管理者，请停止做下属的保姆！！！

很多员工工作上遇到一点小问题就去问上司，上司也有人询问就立刻解答员工。长此以往，员工会产生依赖心理：既然有人会帮他解决问题，那干嘛还自己费心费力呢？

这样的管理者和溺爱孩子的家长没什么两样，生怕员工解决不了问题，什么事情都替他们包办了，跟在身后“擦屁股”，开始自以为是的员工保护和员工关怀，实则不然，在管理者庇护下的员工能力永远得不到提升，因为长期得不到锻炼，直至慢慢失去独立完成工作的能力，这对于员工来说并不是一件好事。

记得看过这样一个故事：有一个渔民，他有一手高超的捕鱼本领。这位渔民有两个儿子，他一心一意想把他这套看家本领教给他的大儿子。所以，他手把手地教大儿子捕鱼，一出现问题就立刻冲上去帮大儿子解决；对二儿子却不管不问，任他在一边独立地自己捕鱼。很多年后，这位渔民老了，捕不动鱼了，也没有能力教了，大儿子还是没有掌握捕鱼的技巧，只会在岸边拉拉网，二儿子却已经蜕变成了捕鱼高手，能在风浪中独当一面。

看了这个故事，我们不禁要思考一下，为什么备受呵护的大儿子没有成为捕鱼高手？职场也是如此，很多在上司保护下的员工反而能力不强，做任何事都要领导亲自审批、请示，无法独立完成工作。

对员工来说：

① 产生了依赖心理，凡事都不会尽心尽力去做，反正有领导垫后，失去了独立思考和独立工作的能力。 ② 一旦离开保姆式领导的怀抱，就无法适应职场激烈的竞争坏境，在优胜劣汰的大趋势下必定会遭到淘汰。 ③ 对自身的成长不利，永远依靠别人的庇护去生存是无法让自己发展起来的。

对领导而言：

① 保姆式管理者会导致工作量大幅度增加，没有时间去处理自己的本职工作。 ② 拖延工作进度，原来员工一个人就可以完成的工作，现在要双倍的时间才能做完。 ③ 对人才培养不利，保姆式管理者下面的很难培养出独当一面的优秀员工。

培养员工的能力从拒做保姆开始!

一个好的上司，不一定所有事都手把手地教，他向下属们传授的主要是一种思维，一种理念。“自己的事情自己做，不要依靠别人。”

“这点小事儿不要请示我，你有权做主。”“放心大胆地做吧，做错了算我的。”

因为他明白，不要怕员工出错，有了错使他知道什么是对的；不要怕他独立工作埋没了领导的成就，员工的“功劳”是领导的；员工越独立，领导就越省心，工作也越轻松。

这样的上司看似对下属们不闻不问，实际上，他会暗中观察下属们的办理效果，对小问题他不会指责或过问，但如果事情错的太离谱，他会及时提示或纠正。他不会放任对下属的管理，只是通过平时的言谈宣传讲解他的思想，引导下属们围绕在他的思维左右行事，让下属们去做，让下属们体会，让下属们思考，让下属们成熟。

当下属来问你怎么办时：

①元芳，你说怎么办？为什么？万一出现这个情况，你如何处理？…就按你的意见去办！ ②让我先听下你的意见，你的意见常常也是蛮好的！ ③给我选择题，不要再给我问答题了！我是不喜欢总做问答题的。 ④ 你总问我怎么办？我也不知道！我要是什么都知道，还要你干什么？你把这事处理好了，我要感谢你，你要是处理不好，还总来问我怎么办，我就把你给办了！ ⑤虽然刚才我给你意见，但你是执行者即责任者，办好了你的功劳，办错了你的责任。 ⑥注意事项：决不能说“你看着办！”不要总要求员工必须按你的意思（步骤）去办；员工问为什么要这样办，更不能说“听话照做，问那么多干嘛！”

如何引导下属自主解决问题

第一步，告诉他应该做什么

制定职位说明书，说明岗位的基本情况、工作内容、职责、任职条件等因素。但很多企业的职位说明书对工作内容的描述模糊不清，员工拿到职位说明书后根本不知道做什么，所以，对于职位描述，必须做到以下几点：

1、不需要人教导，任何一位新人拿到岗位说明书都知道做什么； 2、在职位说明书不要出现形容词，而要用数字； 3、职位说明书不是三五条，而是三五十条，要非常具体和详细。

第二步，告诉他做好的标准是什么

在职位说明书中，应针对职位描述设定关键绩效指标与考核标准，明确指出做好工作的重点是什么，标准是什么。不仅让他知道做什么，而且要知道最终做好的结果是什么。在设立评估标准时，一定要数字化、量化。

第三步，训练他怎样才能做好

管理者就是训练者，承担着培养和开发下属潜能最直接的责任。下属了解该做什么以及做好的标准或结果后，管理者还应该针对如何达到标准，对下属进行有计划、系统性的训练。

第四步，放手让他去做

经过前面三个步骤的准备工作，下属已经知道了该做什么、做好得到标准以及达到标准的知识技能，接下来管理者就要放手让他去做，让他在实践中成熟和获得提升，真正达到自己的顺利离场的目的。

第五步，反复训练，直到你可以离场

放手让下属去做，在做的过程中不断纠正和训练，使他真正能胜任该岗位。通过在实际岗位上反复训练，使他掌握知识和技能。

而衡量这一步的标准就是：即使你不在现场进行指导和监控，他仍然能达到你的要求，这时你就可以离场了。但我要提醒一点：在初期进行”离场管理“时，一定要注意在掌控范围内进行。

结语：一流管理者并不是那些遇到问题就帮下属扛下来，自己累得灰头土脸的人，而是那些遇到问题，层层剥离，找出问题本质，然后引导下属自己解决问题的人。

要记住：没有一个下属会感谢只会帮他“擦屁股”的上司！请停止做下属的保姆！这才是对下属真正的负责。